Игнатьева Е. Л.: директор Центра научных исследований социально-экономических проблем культуры (ЦНИ культуры), зав. кафедрой управления Российской Академии переподготовки работников культуры и туризма Министерства культуры России
В последнее время в сфере культуры активно развивается проектная деятельность и, соответственно, появилось такое явление как проектный менеджмент. Эта форма организации культурной деятельности, безусловно, имеет определенную социальную и экономическую эффективность. Однако в социокультурном проектировании как в любом новом явлении проявились и отрицательные стороны. Существует плеяда "специалистов", которые готовы носиться со своими идеями, но, получив возможность их реализации, оказываются совершенно беспомощными. Поэтому, наряду с серьезными проектами, мы имеем обилие так называемых "Нью-Васюков", что, к сожалению, приводит к некоторой дискредитации проектного подхода. Тем не менее, существует точка зрения, что менеджмент проектов – это современная форма управления, которая постепенно вытеснит устаревший менеджмент организаций. Я категорический противник противопоставления менеджмента проектов менеджменту организаций. Проект не есть "нечто висящее в воздухе", он предполагает организационное, экономическое и правовое обеспечение, и, в этом смысле, его реализация все равно осуществляется при помощи организаций – более традиционных (учреждений) или менее традиционных (автономных некоммерческих организаций, фондов, некоммерческих партнерств, обществ с ограниченной ответственностью и т.д.). Поэтому основной зоной креативности, на мой взгляд, всё равно остается организация. Критическое отношение к традиционному менеджменту организаций культуры во многом обусловлено их нынешним состоянием.
Практически все организации культуры (за исключением шоу-бизнеса и арт-бизнеса) зарегистрированы как некоммерческие. И при том, что нашим гражданским законодательством предусмотрено восемь организационно-правовых форм некоммерческой организаций, в сфере культуры преобладает одна – учреждение (государственное или муниципальное).
При всей нынешней жесткости формы учреждения сегодня - это очень размытое понятие, за которым скрываются совершенно разные структуры. Все они получают бюджетные средства на свое содержание, но не всегда эффективно их используют.
Изменить ситуацию, на мой взгляд, поможет введение новой организационно-правовой формы – государственной (муниципальной) специализированной некоммерческой организации. В этом случае часть учреждений сохранит свой статус и будет по смете получать бюджетные средства на осуществление текущей деятельности при строгом контроле их расходования. Необходимым условием такой формы хозяйствования является способность собственника чётко сформулировать задачи созданным им учреждениям. Стоит отметить, что уже и сейчас существует тенденция усиления контроля за расходованием бюджетных средств. Например, выступая в декабре 2002 года на коллегии Министерства культуры по вопросам совершенствования концертной деятельности, М.Е. Швыдкой подчеркнул, что Министерство готово увеличить объём финансовых средств, выделяемых ведущим концертным коллективам страны, но и взыскивать с них станет строже.
Другая часть учреждений изменит организационно-правовую форму и, скорее всего, преобразуется в государственную (муниципальную) специализированную некоммерческую организацию. В этом случае будет введена контрактная форма финансирования, предполагающая, что бюджетные средства выделяются организации не потому, что она существует, а в зависимости от результатов ее деятельности, под конкретные проекты. Специалисты считают, что в организациях подобного типа повысится эффективность расходования бюджетных средств, и при этом появится большая самостоятельность менеджмента.
Необходимым условием для этой формы хозяйствования является принятие ФЗ "О государственной (муниципальной) специализированной некоммерческой организации". Разработка такого законопроекта уже несколько лет ведется под эгидой Минэкономразвития РФ. Очень хочется, чтобы коллеги, входящие в состав рабочей группы, выступили на страницах журнала и поделились своими соображениями.
В целом, считаю, что менеджмент проектов следует рассматривать как частный случай менеджмента организаций. Можно выделить три класса задач, стоящих перед организациями культуры в области менеджмента:
- модернизация традиционного менеджмента организаций;
- оптимизация процессов "вписывания" менеджмента проектов в менеджмент организаций;
- совершенствование менеджмента проектов.
Абанкина Т.В.: начальник отдела прикладных экономических исследований и разработок Государственного университета – Высшей школы экономики
В настоящее время менеджмент традиционных учреждений культуры является неэффективным. Менеджмент государственных организаций культуры в последние годы практически не развивался, и сейчас мы имеем не современную, не гибкую, требующую значительных усилий по своему изменению управленческую модель для государственных и муниципальных учреждений культуры. Системные предложения по реформированию управления организаций культуры были связаны с переходом к новым условиям хозяйствования, о которых говорила Е.Л. Игнатьева. Первоначально эти предложения были сформулированы более 10 лет назад. С тех пор внешние социально-экономические условия изменились существенно, однако, либеральная эпоха никак не либерализировала модель управления учреждениями культуры.
Единственной инновационной компонентой, с которой было связано хоть какое-то развитие, являлся проектный менеджмент. Только за счет проектов шло освоение современных управленческих и организационных технологий, новых форм взаимодействия с аудиторией и потребителем, развитие социального и сетевого партнерства, осуществлялось взаимодействие сферы культуры с другими сферами и т.д. Как показывает практика, бюджетные организации социальной сферы не имеют никаких внутренних стимулов к развитию, реформированию и модернизации. Тип этих организаций относится к наиболее резистентным, т.е. наиболее сопротивляющимся изменениям. Форма бюджетного учреждения жесткая и слишком определенная, а не аморфная. Учреждение создается собственником для исполнения его заданий, собственник регламентирует его деятельность и финансирует полностью или частично. К сожалению, степень "частичности" законодательно не закреплена, что порождает проблему недофинансирования. Несмотря на то, что доля внебюджетных источников финансирования постепенно возрастает, бюджетное финансирование остается доминирующим, и учреждения культуры преимущественно ориентируются на него. И только те организации, которые освоили проектный менеджмент и научились привлекать дополнительные финансовые средства за счет проектной деятельности, постепенно начинают осваивать технологии финансового планирования и управления ресурсами для организации в целом.
Имущество учреждений культуры находится в государственной или муниципальной собственности, поэтому доходы от деятельности бюджетных учреждений являются неналоговыми доходами бюджета. Учреждения финансируются по смете, которая и является формой контроля за расходованием бюджетных средств. Смысл ограничения финансовой самостоятельности учреждения состоит в защите прав собственника от нанесения ему финансового и имущественного ущерба в связи с неэффективной деятельностью учреждения.
Но организации культуры относятся к публичной сфере. Результаты их деятельности направлены на удовлетворение гуманитарных потребностей, доля так называемых "общественных благ", создаваемых организациями культуры, достаточно высока. Соответственно, деятельность таких организаций должна контролироваться и обществом, необходимо обеспечить динамичный переход к общественно-государственной системе управления сферой культуры. Сейчас в России управление и контроль осуществляются учредителями - государством и муниципалитетами в лице исполнительных органов власти. Но исполнительные органы государственной власти и местного самоуправления не являются собственниками имущества, которым они наделяют учреждения культуры. Собственником имущества является Российская Федерация, субъект Российской Федерации или муниципальное образование.
Исходя из этого, есть все основания сформировать общественно-государственную систему управления. В существующей системе не обеспечена прозрачность финансовых потоков, прозрачность в решении кадровых и других управленческих вопросов. По технологиям принятия решений и моделям управления сфера культуры не публична и закрыта.
В большинстве случаев продолжает сохраняться неэффективная стратегия планирования "от достигнутого". Фактически, осуществляется управление и "постатейное" финансирование сети учреждений, а не результатов их деятельности. В итоге задача "сохранения сети" сжирает и без того скудные бюджетные ресурсы. В лучшем случае, если позволяют финансовые возможности, "снизу" собираются инициативы и предложения или распределяется государственный (муниципальный) заказ, который вытекает из тех или иных программ.
Финансовую деятельность учреждений культуры контролируют соответствующие финансовые органы. Опять же, несмотря на призывы перейти к нормативному финансированию бюджетных учреждений на долгосрочной основе, финансировать оказание услуг населению, результаты деятельности, а не содержание сети, реализовать это пока не удалось. Именно проектный менеджмент ориентирует творческий коллектив на достижение конкретного результата в определенные сроки, опираясь на ограниченные ресурсы – не только финансовые, но и организационные, кадровые, информационные и т.д. С этой точки зрения, сегодня в России именно в рамках проектного менеджмента уже наработаны технологии управления и накоплен потенциал, который может быть использован для обеспечения перехода к финансированию результатов деятельности, к созданию новых гибких моделей управления для разных типов и видов организаций культуры.
Реформировать систему управления можно, используя зарубежный опыт. Организации в сфере культуры, нужно рассматривать как публичные, и разработать для них управленческие механизмы, учитывающие разные группы внешних интересов. Общественность должна иметь рычаги управления и формы воздействия на развитие организаций культуры. Для этого нужно сформировать так называемые "правления" организаций культуры, в которые войдут представители "внешней среды": общественных организаций, собственно потребителей, спонсоров и органов государственной (муниципальной) власти. В российской практике сейчас создаются попечительские советы, клубы друзей, но их функции сводятся только к привлечению финансовых ресурсов. Никакие управленческие функции им не передаются. На Западе существует тенденция делегирования прав управления "Обществам друзей", в их компетенции находятся кадровая политика, формирование планов развития, даже формирование репертуарной политики. Так, половина (не всего, конечно, но половина) репертуара Нью-Йоркской оперы составляется по рекомендациям Клуба друзей.
Модели, принципы формирования правления и делегируемые им полномочия определяются в процессе конструктивного диалога и регламентируются соответствующими документами. Как правило, применяется достаточно широкий спектр сложных управленческих технологий. Это не простые управленческие модели, но не может (не должна) сложность управленческой системы быть меньше, чем сложность управляемой, иначе мы будем иметь неэффективный менеджмент. Очень важно обеспечить разные модели участия заинтересованной общественности в управлении организациями культуры: участие в проектах, участие в оценке, участие в получении результатов, наконец, участие в принятии решений, которое, безусловно, требует высокого уровня профессионализма и компетентности. Участие в управлении есть не только делегирование прав, но ответственности, - со всеми вытекающими последствиями.
Итак, в силу объективных и субъективных причин, сегодня мы имеем устаревшую внутреннюю структуру учреждений культуры и трудности по внедрению новых структурных подразделений (отделов по развитию, по маркетингу и связям с общественностью, финансовому планированию, фандрайзингу). Именно из-за архаичной и не гибкой структуры учреждений происходят конфликты между проектным и традиционным менеджментом. Проекты не вписываются в деятельность учреждений, работа над их реализацией вызывает отторжение, особенно если руководитель организации и руководитель проекта не одно лицо. Если не предпринимать радикальные меры по модернизации традиционного менеджмента, то он будет тормозить и губить инновационные проектные разработки. Я считаю, что, прежде всего, необходимо динамично развивать менеджмент организаций, разрабатывать и апробировать его современные формы и технологии, опираясь на успешные результаты проектного менеджмента, уже используемые в российской практике.
Гнедовский М.Б.: директор Института культурной политики
Прежде чем формулировать причины противопоставления традиционного и проектного менеджмента и прогнозировать развитие ситуации, необходимо получит ответы на ряд вопросов.
Во-первых: каков организационный контекст осуществления проектов?
Каково соотношение проектов, реализованных в рамках традиционных учреждений культуры, и культурных проектов независимых организаций?
Во-вторых: какова судьба проектов осуществляемых в традиционной организации? Приходит ли проект извне или рождается изнутри? На каком этапе происходит процесс отторжения? Носят ли проекты случайный характер, или после приобретения положительного опыта организация начинает развивать проектное направление?
И, наконец: что считать проектом? В чём отличие проекта от традиционной, рутинной деятельности учреждения?
На мой взгляд, проект – это то, что выводит организацию за границы ее рутины. У каждой организации есть давно сформулированные цели и задачи, которые как-то решаются. Организация движется по накатанным рельсам. Когда же осознаются новые цели, - реализуется проект, направленный на решение новых задач, на развитие, а не на поддержание функционирования учреждения культуры.
Второй важный момент - это проблема реформы организаций культуры. Очевидна необходимость изменения базовых условий существования, которые являются основополагающими для культурного процесса. Существуют западные модели реформирования сферы культуры. Их несколько, изучив опыт разных стран, можно выбрать различные инструменты реформирования, политические и организационные решения. На Западе давно сформулирован принцип вытянутой руки, который гласит, что чиновник не должен участвовать непосредственно в управлении деятельностью организаций публичной сферы. Эти полномочия чиновник делегирует компетентным коллегиальным, а главное – независимым органам. Думаю, для нас интересен голландский опыт реформирования сферы культуры. В Голландии была абсолютно такая же система, как и в России. В результате реформы крупные государственные организации культуры были превращены в трасты и фонды, управляемые попечительскими советами. Финансирование осуществляется один раз в четыре года, в форме государственного гранта по заявкам организаций. Директор организации подотчетен Попечительскому совету и не имеет право принимать стратегические решения без одобрения совета.
У нас же благосостояние организации культуры зависит целиком от личности директора: сегодня хороший директор – организация процветает и активно работает, завтра директора заменили, и всё пришло в упадок. Типичный пример из опыта работы фонда Сороса: предварительная работа с государственным учреждением идет идеально, достигнуто полное взаимопонимание. Фонд дает грант. Проект начинает развиваться. Уходит директор. И первое, что делает его преемник – перечеркивает всё сделанное. При наличии попечительского совета, радеющего за интересы организации и наделенного соответствующими полномочиями, такая ситуация была бы невозможна.
На мой взгляд, необходимость реформы очевидна. Направления реформирования в целом понятны, а из различных механизмов реализации можно выбрать наиболее приемлемые для России.
Игнатьева Е.Л.:
Я за изучение западного опыта, но против его слепого переноса на отечественную почву. Нужно все-таки признать, что у нас западные модели в чистом виде не проходят. Вы предлагаете, чтобы в России независимые структуры (фонды, советы и т.п.) на западный манер делили деньги на расстоянии вытянутой руки. Но где гарантии, что в нашей стране эти структуры будут распределять средства лучше, чем чиновники? А денег при этом больше не становится! Применительно к России уместнее говорить не о так называемой "public policy", а о переходе к общественно-государственной системе управления. Попытки уйти от чисто государственной системы управления культурой в нашей стране начались во время перестройки. Идея демократизации управления культурой предполагает отказ от выработки ориентиров культурной политики исключительно в высоких кабинетах, переход на рельсы социального партнерства, создание системы противовесов.
Удалось ли создать такую систему? Безусловно, в настоящее время можно говорить о множественности субъектов культурной политики, к каковым относятся творческие союзы, всевозможные ассоциации, общества, лиги, гильдии, благотворительные фонды, поддерживающие культурные проекты и т.п. Однако многочисленные общественные структуры в области культуры пока не обладают сколько-нибудь значительным потенциалом, чтобы серьёзно влиять на государственную культурную политику, реально отстаивая интересы своих участников. Более того, многие из этих структур априори оказываются мёртворожденными или каким-то загадочным образом молниеносно обюрокрачиваются. Часто складывается впечатление, что та или иная "ассоциация" создана не в интересах дела, по желанию "низов", а по инициативе "сверху", чтобы обеспечить кресло оставшемуся не у дел аппаратному работнику. Обнадёживает заметно увеличившееся число отечественных благотворительных фондов. Однако в отличие от своих зарубежных аналогов большинство из них финансово не состоятельны, поскольку создаются практически при полном отсутствии средств и в основном озабочены их привлечением. Часть творческих союзов многие годы раздираема внутренними противоречиями – как содержательного, так и имущественно-финансового порядка. Чего стоит развивающаяся на наших глазах история с появлением второго Дома Актёра. Возможно, я чересчур сгущаю краски, утрирую, но говорить о подлинной публичности сегодняшних общественных структур пока преждевременно.
Боюсь, что в нынешних условиях и создание Попечительских Советов организаций превратится в очередную модную кампанию. Эти новообразования позволят привлечь в организации культуры дополнительные финансовые ресурсы, что совсем неплохо, но вряд ли станут реальным демократическим институтам влияния общества на культурную политику. Анализ состава Попечительских Советов большинства организаций культуры показывает, что это скорее парад должностей, нежели действенное представительство общественных интересов. Нравится это кому-то или нет, государственные и муниципальные органы были, есть и будут одним из важнейших субъектов культурной политики. На повестке дня создание системы управления, органично сочетающей государственные и общественные структуры.
Соглашаясь с тем, что менеджмент организаций у нас недостаточно эффективен, осторожно употребляла бы слово "реформа", т.к. для многих оно имеет некий негативный оттенок. Возможно, более адекватно понятие "модернизация", начинать которую нужно с мозгов, с повышения профессиональной компетенции и обновления знаний. Недавно я пришла к выводу, который сначала ужаснул меня своей нелиберальностью. Впервые озвучиваю его публично: необходимо введение обязательной регулярной аттестации руководителей и специалистов организаций культуры. В сфере образования такая аттестация есть, а в культуре нет. Аттестацию кадров, прежде всего, управленческих, необходимо сочетать с продуманной системой повышения их квалификации. Уже сегодня в отраслевых центрах дополнительного профессионального образования разработаны и внедрены программы, позволяющие менеджерам культуры получить новейшую информацию, овладеть современными принципами и технологиями менеджмента, маркетинга, социокультурного проектирования, фандрэйзинга, PR и т.п. Для успешной реализации этих программ нужны, с одной стороны, личная заинтересованность менеджеров культуры, с другой стороны, желание органов управления различного уровня возвести повышение квалификации управленческих кадров в ранг приоритета культурной политики, а также обеспечить его финансово.
Любая модернизация требует определённых финансовых вливаний. Вложения в человека, в его управленческую квалификацию – самый эффективный вид инвестиций.
Дуков Е.В.: зав. отделом государственного института искусствознания, исполнительный директор Ассоциации директоров концертных организаций России.
Сейчас в культуре заканчивается время абсолютного господства и бюджета, и проектов. Поэтому наше заседание подводит черту под противостоянием этих двух форм хозяйствования. Конечно, бюджет никуда не делся, но это не бюджет в старом понимании, ставящий в центр организацию. Новый бюджет, о чём свидетельствует Бюджетный кодекс, начинает быть ориентированным не на штатное расписание, не на организацию в целом, а на работу, на деятельность отдельного работника. Недаром такую роль в нём играет понятия "норматива", "социального стандарта", "перспективного финансового плана" и т.п. Но ведь и проект изначально ориентирован на деятельность. Норматив, правда, в нём обычно определяется «на глазок», но перспективный финансовый план – одна из основ деятельности. Это критерий, который выдвигался экспертами или лицами, находящимися в экспертной роли фактически любого проекта. Логика эксперта проста: "Почему заявитель столько денег просит на …, ему достаточно …", или "почему заявитель не попросил сумму в …, он ни за что не выполнит поставленную задачу, если будет придерживаться такого бюджета".
Я не случайно сопоставил проектную работу и повседневную деятельность учреждений культуры по социально-экономическому принципу. Это, пожалуй, единственная разница между ними. И разница исторически обусловленная. Вспомним, экономическая ответственность государства перед учреждениями культуры в последнее десятилетие была крайне низкой. Каждый выживал, как мог. Многие только числились, "кормились" на стороне: торговали, строили, шили. Проектная деятельность была спасением для людей, искавших новые ресурсы в своей профессии. Она позволяла не думать о лишнем - об инфрастуктуре, материальной базе, о балласте ненужных работников. Это всё равно тогда не могло быть исправлено. А тут за деньги, для периферии немаленькие, можно, собравшись небольшой группкой, выдумывать, творить! Проект как открытое окно в душной ободранной комнате на залитую солнцем нарядную улицу. Проектная работа отчасти выручила российскую культуру, открыв новые перспективы в старых профессиях, показав пути развития отдельных типов организаций. Интересно, что стала возможной она поначалу на американские деньги г-на Сороса, которые российские эксперты-профессионалы распределяли по своему усмотрению.
В последние два года ситуация начала меняться. Государство начало вкладывать в культуру большие средства. Но заговорило об ответственности, в том числе, финансовой, о проектах, которые, по сути, представляли собой повседневную деятельность, но рассчитанную, как проект (так тоже бывает). И оказалось, что многие к такому повороту событий не готовы. Было бы замечательно вести старый образ жизни, но пользоваться сегодняшним бюджетным дождем.
Государство ждет новой стратегии, в которой проектные принципы станут основой повседневной жизни.
От редакции:
Первое заседание круглого стола закрыто. Но, мы не случайно поставили вопросительный знак в заголовке статьи. Обсуждение заявленной темы только начинается. Возможно, Ваше мнение отличается от мнения участников заседания. В таком случае мы готовы предоставить страницы журнала для отражения и вашей позиции.
